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如何应对正在爆发的零售革命

时间:2018/8/3栏目:电子商务论文

  如何应对正在爆发的零售革命

  原创: 李飞、张语涵

  导语

  零售革命的本质,是零售企业为了适应环境变化、生存和发展而使零售业态发生由量变到质变的过程,最终目标是更好地满足顾客需求,实现自己的使命和目标。零售革命的应对策略,必须以实现这个本质为基础,具体包括发起者策略、领导者策略、追随者策略、适应者策略和守望者策略五种策略。

  文 / 李飞、张语涵

  发起者策略

  零售革命的发起者,常常是无意识的,只不过是根据技术环境、消费需求和竞争对手等情况的变化,发现了新的业态变革机会,从而进行业态创新,大多并没有想到会引发一场零售革命。例如百货商店革命的发起者阿里斯蒂德·布西科,以及超级市场革命的发起者金·卡伦,都是着眼于改善自己的经营,创办自己理想中的店铺,并没有想到成为零售革命的发起者。因此,发起者策略并非是一种零售企业战略选择。

  领导者策略

  零售革命的领导者并不一定是发起者,领导者的特征是在一定时间内成为行业模仿的样板,引领着这场零售革命的走向,并达到一定的经营规模,有形店铺一般采取连锁经营方式和多业态发展,线上商店也会不断地延伸自己的商品经营范围。这就要求零售公司领导人具有远见卓识、创新精神和令人爱戴等领袖气质,企业形成独特的企业文化,遇到挫折与失败后有能力自省,持续地为行业提供有价值的借鉴经验,一直处于该次零售革命的潮头位置。沃尔玛采取的就是这种策略,它一直被视为一价商店或折扣商店的领导者,但不是一价商店和折扣商店的首创者,它不断创新折扣商店策略、流程策略和资源整合模式,甚至创新新的零售业态,取得了令人羡慕的、持续发展的骄人业绩。

  追随者策略

  零售革命的追随者,一旦发现了可以模仿的新型零售形式和方法,就会进行借鉴和模仿,它们不会获得先发优势,但是也不会遭遇太大的风险,它们常常会看准了再去跟随,而不会盲目的跟随。美国西尔斯公司在19世纪后半期创新了邮购业态,与其同时开始了名为百货商店的第一次零售革命,西尔斯在坚持邮购业务的同时,也开始模仿创新的领导者,创办了百货商店业态;在第二次连锁革命过程中,西尔斯模仿沃尔玛的发展模式,将连锁引入百货商店的发展,实现了规模效益;在目前的全渠道革命过程中,也是采取跟随者的策略,使其在百货商店行业的业绩高于平均水平。

  适应者策略

  零售革命的适应者,不是像追随者那样进行全方位的追随,以及新业态的大规模模仿,而是根据市场环境和自身条件,进行适当的调整和改进。例如,在线上商店革命和全渠道革命的过程中,领导者和追随者的典型特征是花费巨资开办线上商店,并把它作为重要的零售形式进行。适应者并非如此,它们或许也开通了线上购物频道,但不会花费很多钱去做这件事情,因此销售额占比很小,不过会比较关注数据化转化为决策策略的运用,利用大数据进行科学决策等。比如北京朝阳大悦城采取的就是这种追随者策略,也取得了比较好的绩效。

  守望者策略

  如果不参与某次零售革命,零售企业也能健康生存和发展,就没有参与此次零售革命的必要。同理,如果参与了某次零售革命,仍然不能健康生存和发展,也没有必要参与。例如,日本现存的一些200年老店,虽然经历了9次零售革命的全过程,但是基本没有直接参与任何一次,但用工匠精神一直保持着提供优质的产品和服务,实现了基业长青。因此,零售革命不是为革命而革命,也不是为了赶时髦,而是为了通过变革实现理想的目标。

  这五种应对策略本质上没有好坏之分,适合就是好的,不适合就是坏的,最为重要的标准是看是否能够更好地满足顾客购买和消费的需求,实现顾客价值和满意,进而实现企业的经营目标。

  关于作者|李飞:清华大学经济管理学院系教授;张语涵:清华大学经济管理学院系博士生

  文章来源|本文节选自《清华管理评论》2018年6月刊,原标题为《中国的零售革命》

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